La afectación como método

Nos enseñaron que cuanto más distancia tomemos de lo que sentimos, mejores decisiones tomaremos. Mediante diagnósticos neutrales, cronogramas objetivos, la racionalidad de la distancia y la idea de que abstraerse de los afectos y las emociones es la condición de una buena decisión, del carácter que sea, suponemos que llegaremos a la decisión óptima. Pero nos guste o no, ninguna decisión humana ocurre en el vacío aséptico de la razón pura.

En lo que respecta a los proyectos sociales, la evidencia nos ha señalado que la participación, los afectos y el sentido de pertenencia son esenciales para sostenerlos. Ante esto, hemos  respondido con ajustes metodológicos, pero sin alejarnos realmente de la premisa inicial del éxito que garantiza una supuesta racionalidad fría. Es decir, se convoca, se consulta, se recogen opiniones, incluso cuando la decisión ya está tomada. Así, se aplica una gestión vertical con apariencia de participación, diseñada para cumplir con parámetros respaldados por la evidencia. Y en este camino, priorizamos la rapidez y descuidamos la efectividad. Buscamos procesos más expeditos, pero perdemos aquello que los hacía funcionar. 

Liderar de forma vertical es una forma particular de gestionar el afecto que reparte de manera desigual el riesgo asumido por las partes en contacto. En la gestión horizontal todas las partes están expuestas y cualquiera puede modificar el rumbo. Dejarse afectar, en ese modelo, es un movimiento mutuo, es aceptar, antes de empezar, que una también va a salir modificada del encuentro, que el plan con el que se llega no es el plan con el que se termina, y que esa distancia entre ambos no es un fracaso de planificación sino la prueba de que el proceso fue real. La horizontalidad o circularidad en el liderazgo cultural no es una preferencia ética de quien lidera, ni un gesto de buena voluntad; es una condición estructural que garantiza el vínculo y la sostenibilidad de un proyecto. Y, como toda condición estructural, se diseña y se sostiene frente a la tentación constante de simplificarla o automatizarla. 

Proyecto La Colaboradora

En un contexto de automatización acelerada, resulta tentador eximirse de la responsabilidad de decidir, delegar el juicio a un sistema y llamar eficiencia, o incluso "innovación", a lo que, en el fondo, es saltarse el proceso. Una IA puede ajustarse con cada interacción, aprender de lo que recibe, cambiar su respuesta la próxima vez. Pero la afectación de la que hablamos aquí ocurre en el cuerpo y en el ánimo, deja una marca emocional en quien la atraviesa. Exige responder ante otro, asumir las consecuencias de las acciones conjuntas y quedar expuesto a los costos de los compromisos que asumimos. Ningún sistema automatizado resuelve este límite, ni debería hacerlo.
En nuestro caso, la experiencia nos ha demostrado cómo funciona lo anterior en todo orden y escala.

Proyecto La Colaboradora

La Colaboradora, proyecto de articulación cultural territorial que estamos cerrando luego de un año de trabajo sostenido con la población Los Nogales de Estación Central, desde el inicio tuvo como objetivo que Trama no liderara el desarrollo cultural del barrio, sino que la propia comunidad terminara por liderarlo cuando el acompañamiento externo se retirara. Eso se logra diseñando mecanismos con capacidad de modificar y reorientar el plan original, y una participación que tiene poder de decisión a partir de reflexiones conjuntas, no solo de opinar o de elegir entre una serie de alternativas. Esta es la diferencia entre la horizontalidad como práctica y la horizontalidad como mero discurso. 

Proyecto La Colaboradora

Years of Culture confirma la misma tesis desde el extremo opuesto de la escala. Desarrollar un programa bilateral entre Chile y Qatar, dos países sin idioma compartido, sin tradición institucional común, sin una misma forma de entender qué es la cultura, su valor o cómo se gestiona, no admite el atajo de traducir literalmente lo que funciona en un país y aplicarlo en el otro. Cada reunión, cada protocolo, cada decisión conjunta pone en evidencia brechas culturales (de tiempos, de jerarquías, de formas de nombrar lo mismo) que se resuelven insistiendo en habitarlas, dejando que el programa mismo se vaya reescribiendo y permitiendo que sea la fricción misma, sostenida en el tiempo, la que señale el camino. 

Estas dos escalas nos dejan la misma lección. Es el mismo mecanismo de afectación mutua operando en cualquier lugar donde haya personas o instituciones decidiendo juntas, y esa repetición, que tiene cuerpo y proceso, es para nosotras más elocuente que cualquier argumento teórico aislado.

Years of Culture Qatar–Chile

La pregunta, entonces, es si seguiremos insistiendo en gestionar personas como si fueran variables de un modelo, descubriendo recién al final (cuando el proceso fracasa y las consecuencias nos exceden) que el problema nunca fue técnico, o si, más bien, aceptaremos de una vez que ninguna decisión humana, institucional, gubernamental o comunitaria ocurre o debiese ocurrir separada de cómo se sienten quienes la toman, y empezamos a diseñar desde ahí.